مقاله

در ژانویه‌ی 1952، هنگامی که نام دوایت دی. آیزنهاور به عنوان نامزد حزب جمهوری‌خواه بر برگه‌های رأی‌گیری در انتخابات مقدماتی در نیو همپشایر ظاهر شد، تعداد بسیار کمی از آمریکاییان می‌دانستند، یا به این موضوع اهمیت می‌دادند، که او به کدام حزب تعلق دارد.

اهمیتی نداشت که فرمانده‌ی پیشین متفقین در جنگ جهانی دوم را حامیانش بدون اجازه‌ی خود او به انتخابات مقدماتی وارد کرده بودند و او به راستی علاقه‌ای نداشت که شانس خود را برای رئیس جمهور شدن بیازماید.

این که او خود را نامزد انتخابات نکرده بود آن‌قدر مورد توجه همگان قرار گرفته بود که 24 روزنامه بی‌درنگ از او حمایت و پشتیبانی کردند، و سن پاول داگلاس، یکی از دموکرات‌های ایلینوی، گفت که هر دو حزب باید آیزنهاور را  نامزد کنند و فقط دو فرد مختلف را به عنوان معاون او معرفی کنند. هنگامی که جنبش «آیک [لقب آیزنهاور] را دوست دارم» به طور چشمگیر گسترش یافت، هم‌نام این جنبش، یعنی آیزنهاور، سرانجام کوتاه آمد. وظیفه او را فراخوانده بود. کشورش به او احتیاج داشت.

جالب‌تر از هر چیز این که شمّ رأی‌دهندگان درباره‌ی آیزنهاور درست بود. او در مقام رئیس جمهور سازمان ناتو را تقویت کرد، به جنگ کره پایان داد، دیوان‌عالی را با پنج منصب شکل تازه داد، اقتصادِ در حال رشد را مدیریت کرد و حکومت فدرال را به حمایت کامل از جنبش حقوق مدنی واداشت. هنگامی که دوران ریاست جمهوری‌ آیزنهاور به پایان رسید، 65 درصد از مردم نسبت به او نظر مساعد داشتند ــ بالاترین میزان در میان همه‌ی کسانی که دو دوره ریاست جمهوری آمریکا را بر عهده داشتند.

دشوار بتوان رهبر مدرن دیگری را تصور کرد که توانسته باشد ملت خود را به این درجه از وحدت و انسجام برساند. در سال 2015، 86 درصد از افرادی که در مجمع اقتصاد جهانی مورد نظرخواهی قرار گرفتند بر این عقیده بودند که  دچار بحران جهانی رهبری هستیم.

سرگذشت آیزنهاور در عین حال از علت گیر افتادن ما در این مخمصه حکایت می‌کند. یکی از ویژگی‌های اصلی رهبری که او را تا این حد مؤثر و برجسته کرده بود از دید ما پنهان مانده است: او به راستی تمایلی به احراز این منصب نداشت.

فهرست تاریخی رهبران معروفی که تمایلی به رهبری نداشتند با حضرت موسی آغاز می‌شود که قابلیت خود را برای پیامبری و ابلاغ فرامین خداوند باور نداشت. مدت‌ها پیش از آیزنهاور، جورج واشینگتن مجبور شده بود که جمهوری آمریکای جوان را که تازه آن را به سختی از بند بریتانیا رها کرده بود، هدایت کند.

همین سناریو در سال 2001 در دنیای تجارت اجرا شد، یعنی وقتی که شرکت زیراکس در بحبوحه‌ی آشوب شدید، خانم ان مولکی را به مدیریت برگزید. او برای به دست آوردن این شغل کار خاصی نکرده بود و خودش را گزینه‌ی مطلوب نمی‌دانست اما توانست تغییری اساسی در شرکت زیراکس ایجاد کند و به آن رونق بخشد، و در نهایت 19 بخش سودآور پی‌درپی را ایجاد کند.

یکی از ویژگی‌های اصلی رهبری که او را تا این حد مؤثر و برجسته کرده بود از دید ما پنهان مانده است: او به راستی تمایلی به احراز این منصب نداشت.

بیشتر اوقات، رهبری به افرادی اعطا می‌شود که بیش از همه تشنه‌ی آن هستند. تردید و درنگ را نقطه‌ضعف‌های اساسی محسوب می‌کنند، و تمایل نداشتن و بی‌اعتنایی را معمولاً ترفندی مصلحتی می‌شمارند. در سال 2017، هنگامی که پاول پُلمَن، مدیرعامل محبوب شرکت یونیلِوِر به مصاحبه‌کننده گفت که «هرگز نخواسته است که مدیرعامل باشد،» و اهمیتی نمی‌دهد که چه مدت در این شغل بماند، چشم‌های بسیاری از مردم گرد شد.

دیدگاه متداول در تجارت این است که مؤلفه‌های شخصی و تبلیغاتیِ رهبریِ درست همان‌قدر مهم‌اند که داشتن سوابق شغلی. دبرا گروئن‌فِلد، روان‌شناس اجتماعی در دانشگاه استنفورد، می‌گوید که اغلب مردم عقیده‌ دارند که رهبر باید «آمیزه‌ای» باشد «از جاذبه‌ی گردن‌فرازی و جاه‌طلبی بی‌رحمانه‌ای که دیگران از آن بی‌بهره‌اند».

اغلب رهبرانی که علاقه‌ای به رهبری ندارند، از جمله آیزنهاور، شخصیت‌های قوی‌ای هم ندارند. شأن و منزلتی که آن‌ها در سازمان‌ها به دست می‌آورند با ناچیزانگاری خویش نسبت به زیردستان‌ خود و مقدم دانستن اهداف گروه بر اهداف شخصی‌شان حاصل می‌شود.

تحقیق مدرسه‌ی بازرگانی کاس لندن در سال 2014 نشان می‌دهد که رؤسایی که به ریاست علاقه‌ای ندارند در هدایت سیاست‌های اداری و حفظ کنترل و نظارت در عین حمایت از استقلال و آزادی بهتر عمل می‌کنند. چون آن‌ها با زحمت و تلاش به قدرت می‌رسند، رهبری‌شان اغلب مشروع‌تر به نظر می‌رسد.

مطالعات دیگر حاکی از آن است که زنان متخصصِ بلندپرواز اغلب به دشواری می‌توانند خود را در مقام رهبری تصور کنند ــ اما وقتی به مدیرعاملی می‌رسند، در صورت دارا بودن ویژگی‌هایی مثل فروتنی و همکاری نمره‌ی بالایی کسب می‌کنند.

در سال 2015، مموریال هرمن، یک شرکت اداره‌کننده‌ی چندین مرکز درمانی و بهداشتی در هیوستون به دنبال یک مدیر عامل جدید بود. یکی از نخستین نامزدهای موردنظر هیئت مدیره در دفتری درست همان پایین در یکی از بخش‌ها کار می‌کرد.

چاک استوکس سال‌ها در شرکت مموریال هرمن در مقام مدیر ارشد اجرا خدمت کرده بود. او که آموزش پرستاری و مراقبت‌های ویژه دیده بود، محبوب همگان بود زیرا هم به مراقبت از بیماران و نظارت بر هزینه‌ها عمیقاً متعهد بود و هم مهارتی عالی در اجرای برنامه‌های جدید داشت. به لطف کوشش‌‌های او، به تازگی جایزه‌ی معتبر ملکوم بالدریج به یکی از بیمارستان‌های وابسته به شرکت مموریال هرمن تعلق گرفته بود.

تنها عیب آقای استوکس این بود که این شغل را نمی‌خواست. به قول خودش: «من اکراه نداشتم، مطمئن بودم که علاقه‌ای به این شغل ندارم.»

شأن و منزلت مدیرعامل بودن و وجهه‌ی عام این سازمان برای او جذابیتی نداشت. اداره کردن امور در پشت صحنه به نظر او هم بیشتر با روحیه‌اش سازگار بود و هم برای خود سازمان بهتر بود. به قول خودش: «در تمام مدت زندگی حرفه‌ای خودم عمداً در مقام مدیر ارشد اجرایی مانده بودم زیرا این جایگاه محبوبم بود. اینجا درست جایی است که احساس می‌کنم به بهترین نحو می‌توانم وظیفه‌ام را انجام دهم.»

هیئت مدیره، پس از آنکه نتوانست آقای استوکس را متقاعد سازد، بِن چو را از خارج از این سازمان استخدام کرد. او پزشکی بود که توانسته بود با موفقیت بیمارستان‌هایی را برای سازمان مراقبت‌های بهداشتی کایزر پِرمَنِنت در جنوب کالیفرنیا اداره کند. هنگامی که دکتر چو آماده می‌شد تا شرکت مموریال هرمن را در بحبوحه‌ی آشوب و اختلال شدید در کار بهداشت و مراقبت هدایت کند، کاهش قیمت نفت و گاز صدمه‌ی زیادی به اقتصاد محلی زد، و درآمدها را به شدت پایین آورد. پس از آن توفان هاروی رخ داد.

آقای چو پس از یک سال تصمیم گرفت آنجا را ترک کند.

برای آقای استوکس، که در آن زمان 63 سال داشت، این لحظه یک لحظه‌ی آیزنهاوری بود. تخصص او، مراقبت از بیماران و کارایی و بازده اجرایی‌اش، به ارجحیت‌های فوری و اضطراری تبدیل شده بودند و او نمی‌خواست هیئت مدیره مجبور شود تمام نیرویش را صرف یافتن مدیرعامل دیگری کند.

در سال مالیِ پس از انتصاب او به مدیرعاملیِ شرکت در سال 2017، درآمد اجرایی ناگهان 80 درصد افزایش یافت، و بخش اعظم رکود سال قبل را جبران کرد. آقای استوکس تغییراتی در ساختار سازمان ایجاد کرد و نقشه‌ی پنج ساله‌ای را برای پیشرفت کار اجرایی آغاز کرد. در ماه اوت، نشریه‌ی هیوستون بیزینس او را تحسین‌برانگیزترین مدیرعامل غیرانتفاعی شهر نامید.

واضح‌ترین درس این است که هنگام انتخاب رهبر باید اندک افراد باصلاحیتی را که برای به دست گرفتن این شغل جاروجنجال به راه نمی‌اندازند در نظر داشته باشیم، حتی اگر لازم باشد که آن‌ها را نسبت به پذیرش این شغل متقاعد کنیم. اما در عین حال می‌توان دریافت که ریشه‌های بحران رهبری کنونی ما عمیق‌تر است.

به نظر آقای استوکس، مدیرعامل شدن به معنای آن بود که کاری را که عاشقش است، یعنی اداره‌ی بیمارستان‌ها و مراقبت از بیماران، با برنامه‌ریزی سخت و شاق مسئولیت‌های عمومی تاخت بزند: باشتاب رفتن برای ملاقات با سیاستمداران و افزایش سرمایه، شرکت در جلسات هیئت مدیره و شوراهای جامعه و بر عهده گرفتن نمایندگی سازمان در رویدادهای ملی. در این صورت، او دیگر هرگز آخر هفته‌ها آزاد نبود.

او می‌گوید: «افراد دیگری هستند که از آن بخش کار لذت می‌برند اما من هرگز آن بخش را یکی از مهارت‌های قوی خودم نمی‌دانم. توانایی انجامش را دارم اما شیفته‌ی آن نیستم.»

اگر دوایت آیزنهاور می‌توانست کارزار کنونی انتخابات ریاست جمهوری را ببیند، تقریباً با اطمینان می‌توان گفت که او هم همین حرف را می‌زد.

در ماه اکتبر، به نظر می‌رسید که مدیر عاملی‌ِ آقای استوکس پایان یافته است. شرکت مموریال هرمن نامه‌ای را امضا کرد که حاکی از ادغام آن با شرکت درمانی دیگری در تگزاس به نام «بیلر اسکات اند وایت» بود. هیچ‌کس تعجب نکرد که آقای استوکس مدیرعامل این شرکت ادغامی نخواهد بود. او ترجیح می‌داد که شرکت مموریال هرمن را نگه دارد.

هر چند که آقای استوکس مدیرعامل خوبی بود اما بی‌علاقگی همیشگی او مسئله‌ی جالبی را مطرح می‌کند: شاید منشأ ضرورت رهبری در عصر ما نه عدم استعداد و توانایی، بلکه خروارها کاری است که بر سر آنها ریخته می‌شود و انتظار می‌رود که رهبر از عهده آنها برآید.

ممکن است بهره‌مندی از محبوبیت، جذابیت، و حساب توئیتری‌ِ فعال و مشهود بر اعتبار آدمی بیفزاید اما این مسئولیت‌ها نمی‌تواند رهبری مردّد برای قبول این کار را چنان برانگیزد که او را از زاویه‌ی خمول و خفا به در آورد. برخی از مدیران، مثل آقای استوکس، ترجیح می‌دهند که درِ دفترشان را ببندند و تجربه‌ی فراوان خود را برای حل مسائل به کار گیرند. البته مطلوب آن است که رهبر در هر دو بی‌نظیر باشد، اما باید صادقانه پذیرفت که این تمایلات به‌ندرت در یک شخص جمع می‌شوند.

چه بسا باید به مدیران ارشد اجرایی حقوقی همانند مدیرعامل‌ها بدهیم و از معاون رئیس جمهور هم دعوت کنیم که در کاخ سفید زندگی کند. یا سخت‌ترین و سنگین‌ترین شغل‌ها را میان افرادی با مهارت‌های مکمل تقسیم کنیم، همان‌ کاری که اخیراً مارک بنیوف در شرکت سیلزفورس انجام داد و کیت بلاک مدیر ارشد اجرایی قابل‌اعتمادش را به مقام شراکت در مدیرعاملی ارتقا داد. به هر حال، باید چیزی اعطا کرد. بهترین راه برای حفظ و حراست از خط لوله‌ی مستقیم رهبری جلوگیری از مسدود کردن دریچه‌ها و سوپاپ‌هاست.

برگردان: افسانه دادگر

سم واکر از معاونان سردبیر روزنامه‌ی وال استریت ژورنال و نویسنده‌ی کتاب طبقه‌ی کاپیتان: نیروی پنهانی‌ای که بزرگ‌ترین تیم‌های دنیا را به وجود می‌آورد است. آن‌چه خواندید برگردان این نوشته‌ی او با عنوان اصلی زیر است:

Sam Walker, ‘The Eisenhower Code: Happy to Serve, Reluctant to Lead’, The Wall Street Journal, 7 December 2018.