دام‌هایی که کنشگران برای خودشان پهن می‌کنند
tedideas
مهیا کردن دموکراسی: گروه‌های کنشگر چگونه شکل می‌گیرند؟ نوشته‌ی کَتلین بیلی، انتشارات دانشگاه آکسفورد، ۲۰۱۲
در بیست سال گذشته شاهد شکل‌گیری و فروپاشی بسیاری از گروه‌های کنشگر بوده‌ام. به عنوان عضوی ساده در راه‌اندازی شماری از این گروه‌ها مشارکت داشته‌ام، به برخی دیگر مشاوره داده‌ام و کارهای بسیاری را هم از دور یا نزدیک نظاره کرده‌ام. حالا دیگر وقتی صحبت و دعوت می‌شود، که بیایید آستین‌ها را بالا بزنیم و کاری کنیم کارستان، سریع به عاقبت ماجرا فکر می‌کنم. روالی ساده را تجسم می‌کنم: آدم‌ها شور و هیجان عمل دارند، بلندای آسمان سقف امید‌شان است و هر کاری را ممکن می‌شمارند. دور هم می‌نشینند و کم‌کم محذورات اجتماعی و محدودیت‌های انسانی قانع‌شان می‌کند که سنگ بزرگ بر ندارند و به قدمی کوچک راضی شوند. کوه می‌لرزد و موشی می‌زاید. کنشگری آغاز می‌شود، اما کار پیش نمی‌رود، یا درست پیش نمی‌رود. بحث‌ها کسالت‌بار می‌شوند، حوصله‌ها سر می‌روند؛ دشت فراخی که قرار بود جولانگه کنشگران باشد به قفسی تنگ بدل می‌شود که پرنده‌ی خیال‌شان مجالی برای پرواز در آن ندارد. رغبت کم می‌شود، جلسه‌ها سوت و کور، و کم‌کم کسی نمی‌ماند که چراغ‌ها را روشن کند: یا گروه از هم می‌پاشد و یا در توافقی ناگفته از کار باز می‌ایستد، یا رسالتش تغییر می‌کند و گاه با نام و نشانی تازه باز می‌گردد. این البته سرنوشتی محتوم نیست، بسیاری از گروه‌های کنشگر را می‌شناسم که بالیده‌اند و بزرگ شده‌اند و جنبش به پا کرده‌اند. اما از میان گروه‌های بسیاری که نطفه‌شان بسته می‌شود و به دنیا می‌آیند تنها شمار اندکی عمر دراز می‌کنند.
کنشگری ستون فقرات دموکراسی محسوب می‌شود. اما عجیب است که پژوهش‌های اندکی درباره‌ی این که گروه‌های کنشگر چطور بر سر پیشبرد هدفی خاص شکل می‌گیرند، دوام می‌آورند، شاخه می‌زنند و یا از هم می‌پاشند انجام شده است. کَتلین بیلی (Kathleen M. Blee)، استاد جامعه‌شناسی دانشگاه پیتسبرگ، از نادر کسانی است که به سراغ مطالعه درباره‌ی ساز و کارها و فرآیندهای خرد بسیج اجتماعی رفته است. کتاب او با عنوان مهیا کردن دموکراسی: گروه‌های کنشگر چگونه شکل می‌گیرند؟ دو جایزه‌ی معتبر برده است: جایزه‌ی چارلز تیلی برای بهترین کتاب از نظر انجمن جامعه‌شناسی آمریکا و جایزه‌ی کتاب پژوهشی برجسته در حوزه‌ی فعالیت داوطلبانه و غیرانتفاعی. بیلی به سراغ ۶۹ گروه کنشگر، که همه داوطلبانه و بی‌مزد و منت فعالیت می‌کنند، در شهر پیتسبرگ می‌رود و در بیش از هزار جلسه و برنامه‌ای که آن‌ها ترتیب داده بودند شرکت می‌کند. فعالان این گروه‌ها طیف متنوعی را شامل می‌شدند: محیط زیست، حقوق زنان، همجنسگرایان، صلح‌طلبی، مبارزه با نژادپرستی، کاهش فقر، بهداشت عمومی، مبارزه با مواد مخدر و ... .
گروه‌های کنشگری که تازه متولد شده‌اند، در مسیر رشد و منسجم شدن با چندین پرسش عمده مواجه‌اند. این که معیار عضوگیری‌شان چیست و چه کسی شایستگی دارد به گروه ملحق شود. دیگر این که مشکل چیست و دستور کار گروه برای پرداختن به آن مشکل چیست. و همچنین تعاملات درون‌گروهی باید چگونه باشد؟ پاسخی که برای هر یک از این پرسش‌ها در نظر گرفته می‌شود، چه علنی و فکر شده باشد و چه به صورت ضمنی و تلویحی، در تعیین سرنوشت گروه تأثیر دارد. ادبیات رایج در حوزه‌ی فعالیت‌های داوطلبانه و مردم‌نهاد معمولاً به بدو تولد گروه‌های کنشگر توجهی ندارد بلکه، تمام هم و غم‌اش این است که آن‌ها مرحله‌ی رشد خود را طی کنند و از حالت نامنسجم و «ارگانیک» درآیند و سازمان‌یافته و متشکل شوند. کتلین بیلی اما توجه ما را به ساز و کارهای آغازین، وقتی که فقط کلمه بود، جلب می‌کند و بر مبنای مشاهداتش می‌گوید دو چیز در رقم زدن آینده‌ی گروه‌های کنشگر مؤثر است: پیشامد و مسیر.
باورش کمی سخت است، اما اتفاقات کوچک و تصادفی اثری به مراتب بزرگ بر زندگی گروه‌های کنشگر دارند. گاه یک ابراز نظر ساده به اندازه‌ی ساعت‌ها بحث و همفکری مؤثر است. کافی است یکی از اعضا، که حرفش بُرش دارد، در یکی از جلسه‌های آغازین پیشنهادی طرح کند و دیگران بی‌آن که حواس‌شان باشد روی آن متمرکز شوند. یا این که دو نفر از اعضای مهم با هم آشکارا مخالفت کنند و گروه از هم بپاشد. ممکن است در حین بحث درباره‌ی دستور کار، خبری برسد و اقدام عاجلی بطلبد و گروه فراموش کند که به مشکل دیگری قرار بود بپردازد. بیلی به خصوص به ما گوشزد می‌کند که به روابط نامرئی قدرت در این مرحله توجه کنیم. ممکن است تصور اعضا این باشد که همه با هم برابرند، اما در عمل، به دلیل وضعیت اقتصادی، جنسیت، قومیت، منزلت اجتماعی و ... آدم‌هایی در گروه برابرتر هستند و نظرات خود را تحمیل می‌کنند.
کنشگری فقط به آن‌چه گفته می‌شود و آن‌چه انجام می‌شود نیست. به همان اندازه آن‌چه که فعالان از گفتن و انجام دادنش قصور می‌کنند هم در شکل‌دادن کنشگری اهمیت دارد.
گروه‌های اکتیویستی کم‌کم الگوهایی خلق می‌کنند که برایشان تعریف می‌کند که هستند، چه کسی را باید جذب گروه کنند، چه دستور کار و برنامه‌ای را باید دنبال کنند، چه اطلاعاتی باید کسب کنند، چه‌طور تحلیل کنند و در چه قاب و قالبی مسایل‌شان را مطرح کنند. همه‌ی این‌ها گروه را وارد مسیری خاص برای کنشگری می‌کند. وقتی که گروه در مسیر افتاد دیگر تغییر جهت دشوار می‌شود و ناچار به ادامه‌ی آن می‌شود. بیلی از نظریه‌ی وابستگی به مسیر برای تشریح این روند استفاده می‌کند. یک گروه از راه جمع‌کردن امضا و طومارنویسی تلاش می‌کند تا سیاست‌های نامطلوب را تغییر دهد، گروهی دیگر به سراغ اقدامات موذیانه اما مسالمت‌آمیز برای معذب کردن مخالفانش می‌رود. ممکن است این تاکتیک‌ها جواب ندهند، اما برای آن‌ها کلی وقت و زحمت صرف شده، دانش و تجربه‌ی سازمانی مدون شده، ابزار و ساز و برگ مناسب فراهم شده و حالا به راحتی دیگر نمی‌شود کنارشان گذاشت. ذهن اعضای گروه هم قفل می‌شود؛ آن‌ها عادت می‌کنند که به چاره‌اندیشی برای جلو رفتن در همان مسیر فکر کنند. این که مسیرهای دیگری برای رسیدن به مقصد امتحان شود کمتر به ذهن خطور می‌کند.
مسیری که برای فعالیت انتخاب می‌شود، گاه می‌تواند خیلی سریع – مثلاً در خلال یکی دو جلسه – ماهیت گروه را صلب و انعطاف‌ناپذیر کند. بیایید با هم مشاهدات بیلی از یکی از این گروه‌ها را با اسم مستعار «هوای پاک» مرور کنیم.
آن وقت پیتسبرگ آلوده‌ترین هوا را در آمریکا داشت. هفت هشت نفری در اولین جلسه‌ی معارفه و همفکری برای راه‌اندازی گروه شرکت داشتند. همه از وضعیت موجود ناراضی و عصبانی بودند و در عین حال مصمم برای تغییر اوضاع. آدم‌ها با شور و شوق توی حرف هم می‌پریدند و مدام ایده‌ها و پیشنهادهای تازه طرح می‌کردند: باید فرهنگ استفاده از خودروی شخصی را عوض کنیم، باید صنایع را موظف کنیم سیستم پالایش هوا نصب کنند، باید سیاستمداران و مقامات را مجبور کنیم تا قوانینی در حمایت از انرژی‌های پاک تصویب کنند. باید جلوی قدرت شرکت‌های خصوصی آلاینده‌ی محیط زیست بایستیم، باید نگذاریم زیستگاه ما بیش از این تخریب شود، راستی نمی‌شود فقط به آلودگی هوا بپردازیم و از آب غافل شویم، اصلاً باید همه مردم را ترغیب کنیم تا برای مواظبت از سیاره‌ی زمین ما کاری کنند. انگار که افق امکانات بی‌کران بود. همه شاد و پرانرژی جلسه را تمام کردند.
فردا که برگشتند سؤال این بود که حالا از کجا شروع کنیم. دیوید، که بانی جمع‌شدن آدم‌ها بود، گفت که فعلاً بیایید به مشکل اگزوز خودرو بپردازیم. حال و هوای بحث کم‌کم عوض شد. حالا دیگر جلسه‌ها صرف درست کردن فهرست کارها و تقسیم وظایف بود. کم‌کم از مبارزه با آلایندگی اگزوز خودروها هم رسیدند به تشویق مردم شهر برای استفاده از خودروهای هیبریدی. تازه‌واردها به گروه، که از سابقه‌ی بحث‌ها خبر نداشتند، فعالیت‌های دیگری را برای کنشگری طرح و پیشنهاد می‌کردند، اما یا کسی محل‌شان نمی‌گذاشت و یا با تندی ساکت‌شان می‌کرد: «تکلیف گروه ما از قبل مشخص شده است»؛ «نه! راجع به این موضوع ما بحث نمی‌کنیم»؛ «ما می‌خواهیم این‌طوری باشیم!»
بیلی به تناقض جالبی در گروه‌های کنشگر اشاره می‌کند. غایت این گروه‌ها این است که مشارکت دموکراتیک را ارتقا دهند اما در خود گروه رفتارهای دموکراتیک چندان بروز و ظهور ندارد؛ برعکس ایده‌های نو و سرهای پرشور زود کنار گذاشته می‌شوند. اعضای تازه احساس نمی‌کنند که به حضورشان بها داده می‌شود. یادگیری درون‌گروهی کم صورت می‌گیرد و وقتی هم به مشکلی برمی‌خورند و اشتباهی رخ می‌دهد آنرا به حساب قضاوت نادرست می‌گذارند و نه ناشی از کمبود اطلاعات و دانش ناکافی برای تصمیم‌گیری. گروه‌ها از بحث و تضارب آراء احتراز می‌کند و گاه آنرا خطری برای موجودیت خود می‌شمارند. در گروه‌های کنشگر مدام باید خلاقیت سیاسی موج بزند، اما بال‌های خیال برای چاره‌اندیشی و کنشگری زود چیده می‌شود. چرا؟
چشمه‌ی خلاقیت گروه‌های کنشگر از دو راه خشک می‌شود. اولی از راه تصمیم‌گیری استراتژیک برای محدود کردن دامنه‌ی عمل است: کنشگران درمی‌یابند که نمی‌شود همه‌ی کارها را با هم کرد و تصمیم می‌گیرند که روی کنشی خاص تمرکز کنند. سر این که چه‌کار کنند اول کمی بحث و مناظره می‌کنند، کم‌کم عده‌ای با هم به توافق می‌رسند یا تبانی می‌کنند تا حرف‌شان را به کرسی بنشانند، یا یکی که در گروه زورش بیشتر می‌رسد بقیه را ناخودآگاه متقاعد می‌کند تا کوتاه بیایند. بعد هم دیگر گرفتار برنامه‌ریزی کاری می‌شوند و اصلاً یادشان می‌رود که چه گزینه‌های فراوانی برای کنشگری داشتند و از کجا به اینجا رسیدند.
fortune.com
راه دیگر ساکت‌کردن تلویحی اعضاست. خیلی وقت‌ها کنشگران بدون بحث و تصمیم‌گیری علنی حسی از این که گروه‌شان چه هویت و شخصیتی دارد را در خود پرورش می‌دهند. ممکن است حتی علناً درباره‌ی این هویت صحبت نکنند اما می‌دانند که هست: ما کار مسالمت‌آمیز می‌کنیم، ما اصلاً حاضر به مذاکره و لابی‌کردن با مقامات نیستیم، ما کار بی‌سر و صدا می‌کنیم، ما خودمان همه‌چیز را می‌دانیم، ما فقط به دنبال ائتلاف‌سازی هستیم، ما فقط مچ خلافکارها را می‌گیریم، ما ... ما ... ما... . این هویت و شخصیت نانوشته‌ی گروه عملاً محدوده‌ی مجاز بحث و ایده‌پردازی را مشخص می‌کند.
گزینه‌های کنشگری که از طریق انتخاب استراتژیک به طور عامدانه کنار گذاشته می‌شوند شانس بیشتری دارند که بعداً دوباره مطرح شوند، اما وقتی این گزینه‌ها از طریق توافق نانوشته و به صورت تلویحی اصلاً طرح نمی‌شوند طبیعتاً هیچ‌کس نه به روی مبارکش نمی‌آورد و نه جسارت می‌کند که سراغ‌شان برود. کتلین بیلی می‌گوید که تقریباً همه‌ی گروه‌هایی که او بررسی کرد این مشکل را داشتند. در عرض چند جلسه گروه‌ها شروع می‌کردند به به حاشیه راندن اعضایی که می‌خواستند ایده‌های نو و متفاوت طرح کنند. همان تاکتیک‌هایی را که روز اول انتخاب کرده بودند مدام به کار می‌بستند. شیوه‌ی تصمیم‌گیری درون‌گروهی هم انگار که روی یک دنده‌ی خاص مانده بود و حتی وقتی جواب نمی‌داد هم عوض نمی‌شد. برای جلب مخاطب و جذب اعضای تازه هم به سراغ همان شبکه‌ها و محفل‌های شناخته شده‌شان می‌رفتند و دیگر بلندپروازی نداشتند که سراغ آدم‌هایی بروند که لزوماً از جنس‌شان نیستند. آن‌قدر گرفتار جزییات کاری می‌شوند که دیگر فرصتی برای دور شدن و به کل ماجرا نگریستن باقی نمی‌ماند. در روی همان پاشنه می‌چرخد که می‌چرخید و کار به جایی می‌رسد که صدای ناله‌ی لولا در می‌آید: به این احساس فرسودگی و استیصال کنشگری می‌گویند.
اشتباه نشود، بیلی نمی‌گوید که ساختار گروه همه چیز را تعیین می‌کند و عاملیت کنشگران چندان نقشی ندارد. حرف او این است که پویایی گروه، به خصوص در مراحل آغازین، می‌تواند امکان بروز عاملیت را محدود کند، عاملیتی که به خلاقیت سیاسی و ابتکار عمل مجال می‌دهد. برای همین است که بیلی هشدار می‌دهد که به شدت مراقب رفتارهای آغازین گروه باشیم. یک حرف ساده، یک پیشنهاد تصادفی، یک رفتار ناخوداگاه می‌تواند گروه را به سمتی سوق دهد که فرصت تغییر و بازنگری در آن کم باشد.
گروه‌های کنشگر اندکی شانس این را دارند که مدام پویایی خود را حفظ کنند. اعضای این گروه‌ها حواس‌شان هست که چطور همواره خود را نقد کنند و دنبال تحول باشند. آن‌ها فراموش نمی‌کنند که چه گزینه‌هایی برای کنشگری را در آغاز کنار گذاشتند و آماده‌اند که دوباره درباره‌شان تأمل کنند. برای اعضای تازه با حوصله شرح می‌دهند که چه‌طور و با چه منطقی گروه به اینجا رسیده و تشویق‌شان می‌کنند که بدون ملاحظه نظرشان را بیان کنند و چاره‌های تازه پیشنهاد کنند. حواس‌شان هم به توانایی‌های بالقوه‌شان هست و هم به فرصت‌هایی که تصادفاً ممکن است پیش‌پایشان گذارده شود. مدام گذشته‌شان را می‌کاوند تا یادشان بیاید که عادت‌ها و محدودیت‌های امروز از کجا نشئت گرفته‌اند، چه شد که تصمیم گرفتند که در این راه بیفتند، چه گزینه‌هایی را آن‌وقت کنار گذاشتند و در شرایط فعلی چه امکانات و فرصت‌های دیگری را دوباره باید در نظر بگیرند.
کنشگری فقط به آن‌چه گفته می‌شود و آن‌چه انجام می‌شود نیست. به همان اندازه آن‌چه که فعالان از گفتن و انجام دادنش قصور می‌کنند هم در شکل‌دادن کنشگری اهمیت دارد. گروه‌های کنشگر از میان گزینه‌های محدودی انتخاب می‌کنند، اما این انتخاب‌های گذشته‌شان بوده که گزینه‌های امروزشان را محدود کرده است. کتلین بیلی نکته‌ی مهمی را به ما گوشزد می‌کند: کنشگری قطعاً می‌تواند به تقویت دموکراسی کمک کند، ولی فقط به این نیست که گروه‌های کنشگر تشکیل دهیم و از مردم بخواهیم مشارکت کنند. کنشگری وقتی می‌تواند منجر به تقویت دموکراسی شود که افق امکانات پیش رویش را باز نگه دارد.
