برخلاف آن‌چه معمولاً تصور می‌شود، تلاش برای ارزیابی عملکرد افراد بر اساس اعداد و ارقام موجب تضعیف نیروی ابتکار، نوآوری، و خطرپذیریِ آنان می‌شود. تحلیل‌گران اطلاعاتی‌ای که نهایتاً اسامه بن لادن را پیدا کردند سال‌ها بر روی حل این مسئله کار می‌کردند. اگر در هر مرحله‌ی کارشان ارزیابی می‌شدند، نمره‌ی عملکردشان صفر بود!

امروزه ادارات دولتی، مؤسسات آموزشی، و نهادهای نیکوکاری هر روز پیش از پیش اسیر چنگال پدیده‌ای نوظهور می‌شوند. من عنوان این پدیده را «ذوب‌شدگی در نمرات» گذاشته‌ام. عناصر اصلی این «ذوب‌شد‌گی در نمرات» باورهایی هستند که بر اساس آن‌ها نه تنها این امکان وجود دارد، بلکه خیلی هم خوب است، که قضاوت کارشناسانه را (که لازمه‌اش تجربه و ذکاوت همه‌‌جانبه‌ی حرفه‌ای است) کنار گذاشت، و به جایش از شاخص‌های عددی استفاده کرد، شاخص‌هایی که نشان‌دهنده‌ی سطح عملکرد افراد در مقایسه با دیگران، در قالب یک سری اعداد و ارقامِ معیار (معیارهای اندازه‌گیری) است. در این سازمان‌ها، بهترین راه برای انگیزش مردم تشویق و تنبیه افراد بر اساس کارکردشان است، کارکردی که به آن نمره داده شده است.  

پاداش‌ها می‌توانند مالی باشند، مثل پول بیشتر دربرابر عملکرد بهتر. یا می‌توانند شهرت به ارمغان بیاورند، مانند رتبه‌بندی کالج‌ها، امتیاز‌دهی به بیمارستان‌ها، گزارش‌های جراحی‌ها، و امثال این‌ها. اما تأسف‌بارترین اثر منفیِ ناشی از در قید و بند اعداد بودن به راه افتادن یک بازی رقابتی است، از این قرار: تشویق افراد حرفه‌ای برای بهبود بخشیدن به نمرات‌شان به استفاده از روش‌هایی منجر می‌شود که در تضاد با اهداف کلی سازمان قرار می‌گیرند. اگر کم بودن نرخ جرایم در یک منطقه معیارِ ترفیع دادن به افسران پلیس قرار بگیرد، آن وقت برخی از این افسران پلیس خیلی ساده از جرایم یا ثبت قانون‌شکنی‌های بزرگ چشم خواهند پوشید. یا، قضیه‌ی جراحان را در نظر بگیرید. وقتی که معیارهای موفقیت و شکست تعمیم پیدا می‌کنند (و روی شهرت و درآمد جراحان اثر می‌گذارند)، برخی از آنان برای بهبود آمار و ارقام‌شان از جراحی افرادی که به بیماری‌های پیچیده مبتلا هستند سر باز می‌زنند، یعنی مواردی که به احتمال زیاد نتیجه‌ی کار موفقیت‌آمیز نیست. در این‌جا به چه کسی آسیب می‌رسد؟ بیماری که بر اثر این وضعیت کسی حاضر به درمانش نیست.

وقتی که پاداش‌دهی به نمراتِ عملکرد گره خورده باشد، افرادی که بنده‌ی این اعداد شده‌اند به سوی این بازی سوق پیدا می‌کنند. اما این ذوب‌شد‌گی در اعداد و ارقام، ما را به سوی برخی عواقب منفی اما نامحسوس و ناخواسته‌ی دیگری هم می‌کشاند، از جمله جابه‌جا شدن اهداف، که به شکل‌های گوناگونی پدیدار می‌شود: وقتی که عملکرد بر اساس چند معیارِ محدود ارزیابی می‌شود و پیامدهای این ارزیابی هم بسیار تعیین‌کننده اند (حفظ موقعیت شغلی، یا گرفتن حقوق بیشتر و ترفیع شغلی، یا بالا بردن ارزش سهام هنگامی که سهامی که قرار بوده به کارکنان داده شود واگذار شده است)، افراد سعی می‌کنند که فقط به سطح آن اعداد و ارقام دست پیدا کنند – اغلب هم به قیمت آسیب رساندن به سایر اهداف که گرچه اهمیت بیشتری دارند اما در نظامِ ارزیابی سازمانی سهمی به آن‌ها تعلق نگرفته است. بهترین و معروف‌ترین نمونه‌اش هم «آموزش با هدف کسب نمره در امتحان» است که از زمان تصویب لایحه‌ی «هیچ کودکی نباید از تحصیل محروم بماند» (2001)، نظام آموزشی ابتدایی و متوسطه در آمریکا را از مسیرش منحرف کرده است.

یکی دیگر از عواقب منفیِ این‌گونه ارزیابی‌ها، دادن اهمیت بیش از اندازه به امور و منافع «کوتاه‌مدت» است. ارزیابیِ عملکرد چیزی را ترویج می‌کند که رابرت کی. مرتون، جامعه‌شناس آمریکایی، در سال 1936 آن را چنین توصیف می‌کند: «سلطه‌ی بی‌واسطه‌ی منافع … آن‌جایی که بالاترین  سطح نگرانی‌های فرد، مقید به پیش‌بینی‌هایش از عواقبِ کوتاه‌مدتِ عملش است و از سایر عواقب یا عواقبِ بلندمدتِ کارش چشم‌پوشی می‌کند.» مختصر این که: رسیدن به اهداف کوتاه‌مدت به قیمت صرف نظر کردن از ملاحظات دوراندیشانه. این مشکل مختص شرکت‌هایی است که به شکل علنی فعالیت می‌کنند و به همین دلیل، تحقیق و توسعه‌ی بلندمدت و پیشرفتِ کارکنان را قربانیِ ثبت گزارش‌های فصلی و ملزومات آنها می‌کنند.

همچنین، در دفتر حساب کل این نظامِ ارزیابی، باید هزینه‌های مبادله را هم به ستون بدهی‌های این نظام افزود: هزینه‌ی زمانی که کارکنان صرف می‌کنند تا آن معیارهای ضروری و امتیازات را در وهله‌ی نخست کسب کنند. طبعاً این علاوه بر زمانی است که کارکنان صرف مطالعه‌ی این دستور‌ عمل‌ها می‌کنند. همان‌طور که ایو موریو و پیتر تولمن، مشاوران مدیریتی‌ای که همیشه نظرهایی برخلاف جریان‌های معمول دارند، در کتاب شش اصل ساده (2014) می‌گویند، کارکنان در نهایت وقت و تلاش بیشتری را صرف فعالیت‌هایی می‌کنند که تأثیر اندکی بر نرخ بازده و بهره‌ورزی نهادهایشان دارد، و این چشمه‌ی اشتیاق و انگیزه‌ی کارکنان را می‌خشکاند. سازمان‌ها هم در کوششی برای جلوگیری از تبدیل شدن این نظامِ ارزیابی به یک بازی تقلب و وارونگی اهداف، مجبور می‌شوند که حتی به قیمت کم شدن نرخ بهره‌وری سازمان، سلسله‌ی بلند بالایی از قوانین اضافی را وضع کنند.  

برخلاف آن‌چه به طور معمول تصور می‌شود، تلاش برای ارزیابی بازده افراد بر اساس معیارهای عددی باعث تضعیف ابتکار، نوآوری، و خطرپذیری می‌شود. تحلیلگران اطلاعاتی‌ای که نهایتاً اسامه بن لادن را پیدا کردند سال‌ها داشتند روی حل این مسئله کار می‌کردند. اگر در هر مرحله‌ی کارشان ارزیابی می‌شدند، نمره‌ی عملکردشان صفر بود. ماه به ماه، نمره‌ی شکست‌شان کامل بود، تا این که بالأخره موفق شدند. صدور مجوز برای تحلیلگران اطلاعاتی از دیدگاه بالادستی‌ها متضمن ریسک‌پذیری بسیار بالایی بود: سرمایه‌گذاری زمانی شاید به موفقیت منجر نشود. با این حال، دستاوردهای واقعاً بزرگ معمولاً محتاج چنین خطر کردن‌هایی هستند.

سرچشمه‌ی همه‌ی این دردسرها در این است که وقتی عملکرد افراد بر اساس ارزیابی عددیِ قضاوت می‌شود، آن‌ها بیشتر انگیزه پیدا می‌کنند که فکر خود را درگیر معیارهای نظام ارزیابی کنند، و این معیارهای عددی به هدفی چالش‌ناپذیر مبدل می‌شوند. کل این جریان مانع از نوآوری می‌شود: نوآوری به معنیِ انجام کاری است که از پیش مقرر نشده است، و در واقع روشی است که هرگز امتحان نشده است. نوآوری شامل آزمایش نیز هست. آزمایش هم شامل احتمال شکست است. در عین حال، پاداش دادن به افراد بر اساس ارزیابی عددیِ عملکردشان در آن‌ها احساس کار کردن برای یک هدف مشترک را تضعیف می‌کند، و همچنین باعث کاهش روابط اجتماعی‌ای می‌شود که تقویت‌کننده‌ی حس تعامل و کارآمدی هستند. در عوض، چنین پاداش‌هایی حس رقابت را می‌انگیزند.

وقتی کارکنان یک سازمان مجبور شوند فعالیت‌هایشان را بر تعداد محدودی از اهدافِ قابل اندازه‌گیری متمرکز کنند، سطح تجربه‌ی کاری آن‌ها پایین می‌آید. بر اثر توجه بیش از حد به این معیارهای عملکردی، افراد مجبور می‌شوند روی اهداف محدودی تمرکز کنند که از سوی کسانی تحمیل شده‌اند که شاید درکی از کار آن‌‌ها نداشته باشند. وفتی افراد به دنبال حل مسئله نباشند، انگیزش ذهنی از بین می‌رود و انگیزه‌ای هم برای این نخواهند داشت که برای حل مسئله در ورای معیارهای قابل اندازه‌گیری به کندوکاو در مجهولات مشغول شوند، چرا که مجهولات قابل اندازه‌گیری با معیارها نیستند. به این ترتیب، آن بخش کارآفرینِ طبعِ بشر صرفاً با ذوب شدن در نظام ارزیابی عددی ارضا می‌شود.

نهایتاً نهادهایی که غلام حلقه به گوشِ نظام‌های ارزیابی شده‌اند آن دسته از کارمندان‌شان را که از قوه‌ی خلاقه‌ی بالاتری برخودارند به سوی خروج از جریان اصلی امور سوق می‌دهند، و خود آن نهادها تبدیل به مکان‌هایی می‌شوند که فرهنگ ایفای وظیفه‌ی مسئولانه در آن‌ها در معرض خطر افتاده است. معلمان از مدارس دولتی به سمت مدارس خصوصی و اجاره‌ای سوق داده می‌شوند. مهندسان از شرکت‌های بزرگ رانده می‌شوند و به مغازه‌ها نقل مکان می‌کنند. کارمندانِ کارآفرینِ دولت تبدیل به مشاوران خصوصی می‌شوند. البته که این پدیده جنبه‌ی مثبتی هم دارد. اما به طور قطع، نهادهای بزرگ جامعه‌ی ما ناتوان‌تر از آن‌ اند که کارکنان‌شان را به سوی ابتکار و نوآوری سوق دهند. هرچقدر که کار کردن به قرار گرفتن در چارچوب‌هایی تبدیل شود که عملکرد افراد را بر اساس آن‌ها ارزیابی می‌کنند و پاداش می‌دهند، به همان اندازه کسانی که فراتر از چارچوب‌ها می‌اندیشند کنار گذاشته و پس زده می‌شوند.

دِیل جورجنسون متخصص ارزیابی بهره‌وری اقتصادی از دانشگاه هاروارد و اقتصاددانانی نظیر او می‌گویند که صنایع تولید فن‌آوری اطلاعات تنها عرصه‌ای در اقتصاد آمریکا است که به طور کلی بهره‌وری در آن افزایش داشته است. پرسشی که به ناچار باید در مرحله‌ی بعدی پرسید این است که: فرهنگ ارزیابی بر اساس اعداد و ارقام (با اثرات منفی که بر زمان کاری، روحیه، و قوه‌ی ابتکار کارکنان می‌گذارد، و توجه به امور و منافع کوتاه‌مدت را ترویج می‌دهد) به تنهایی تا چه حد در رکود اقتصادی نقش داشته است؟

برگردان: شهاب بیضایی

جری مالر استاد تاریخ در دانشگاه کاتولیک آمریکا در شهر واشنگتن است. آن‌چه خواندید برگردانِ این نوشته‌ی اوست:

Jerry Muller, ‘Against Metrics: How Measuring Performance by Numbers Backfires,’ Aeon, 24 April 2018.