مذاکره با شیطان
چانه‌زنی با شیطان، کی مذاکره کنیم و کی بجنگیم؟ نوشته‌ی رابرت منوکین، انتشارات سیمون و شوستر، ۲۰۱۱
چهار دهه است که آمریکا در ادبیات رسمی جمهوری اسلامی ایران «شیطان بزرگ» خطاب می‌شود. اما، در زمانه‌ی ریاست‌جمهوری ترامپ، این لفظ با معنایش تناسب تازه‌ای پیدا کرده است. حالا بسیاری از مردم در آمریکا و سراسر جهان او را تجسم شیطان می‌دانند. آیا می‌شود، پناه بر خدا، با شیطان مذاکره کرد؟
این پرسشی است که رابرت منوکین، استاد برجسته‌ی حقوق و رییس برنامه‌ی مذاکره در دانشگاه هاروارد در کتابش با عنوان چانه‌زنی با شیطان، کی مذاکره کنیم و کی بجنگیم؟ مطرح می‌کند. جواب سرراستی وجود ندارد اما خلاصه‌ی حرف منوکین این است: «لزوماً همیشه نباید با شیطان چک و چانه زد اما اغلب بیشتر از آنچه فکر می‌کنیم و دوست داریم خوب است که با شیطان مذاکره کنیم.»
حالا از نظر منوکین شیطان به چه کسی اطلاق می‌شود؟ کسی که بدخواه ماست، به ما آسیب جدی رسانده و می‌خواهد تیشه به ریشه‌مان بزند، کسی که رفتارش پلید است، هیچ اعتمادی به او نیست و می‌دانیم راحت زیر قولش می‌زند. با چنین موجودی وارد گفت‌وگو شدن سخت است و هر کسی را دچار جدال عقل و احساس می‌کند. تصمیم به مذاکره به طور ضمنی به معنای به رسمیت شناختن وجود و موضع طرف مقابل است. در مقابلِ شریر چه باید کرد؟ آیا باید روی اصول و مرام پافشاری کرد و جنگید، یا برعکس عملگرا بود و مذاکره کرد، با فرض این که سرانجام باید سر چیزی کوتاه آمد و امتیازی به ناحق به شیطان داد. آیا باید به یاد گذشته و ستم‌هایی که بر ما روا شده از مذاکره اجتناب کنیم و یا به خاطر آینده و به امید گشایش و بهبود وضع چانه بزنیم؟
منوکین پیشنهاد می‌کند پیش از این که تصمیم بگیریم مراقب سه چیز باشیم:
اول، از انواع «تله‌های عاطفی» دوری کنیم، این تله‌ها ما را به واکنش آنی و حساب‌نشده وا می‌دارند. تله‌هایی از قبیل این که عادت داریم در هر دعوایی زود طرف مقابل را شیطان‌صفت جلوه دهیم. یا این که انتظارمان این است که بُرد یکی به منزله‌ی باخت دیگری باشد – چیزی که در ادبیات مذاکره و حل تعارض به آن حاصل‌جمعِ صفر می‌گویند. یا این که عصبیت و دلبستگی خانوادگی، قومی، ملی، مذهبی و ... ذهن‌مان را از سنجیدن درست موقعیت منحرف کند. تله دیگر این است که خودمان را برحق و معصوم مطلق بپنداریم و طرف مقابل را جرثومه‌ی تباهی و سیاهکاری.
دوم، هزینه و سود مذاکره کردن را بسنجیم و با بقیه چاره‌ها و امکاناتی که داریم مقایسه کنیم. ببینیم آیا مذاکره کم‌هزینه‌ترین و پرسودترین تدبیری است که می‌توانیم اتخاذ کنیم یا نه؟
سوم، جوانب هنجاری و اخلاقی ماجرا را بسنجیم و بیاندیشیم که تصمیم به مذاکره چه معنایی را تداعی می‌کند؟ آیا وجدان عالی چنین کاری را محکوم می‌کند؟ آیا روحیه‌ی ملت را خراب می‌کند؟ آیا به اعتبار و اشتهار ما لطمه می‌زند؟ آیا ممکن است طرف مقابل را به این گمان اندازد که همیشه درِ مذاکره باز است، پس هر بلایی سر ما آورده دوباره هم می‌تواند بیاورد.
حالا که حواس‌مان به همه‌ی تله‌ها و جوانب احتمالی جمع شده، وقت آن است تصمیم بگیریم اصلاً مذاکره بکنیم یا نه. مذاکره نکردن هم لزوماً به معنی جنگ تمام عیار نیست. می‌توانیم موقتاً دست روی دست بگذاریم و فشار را تحمل کنیم، می‌توانیم دنبال شریک قَدَر قدرتی بگردیم تا با او دوباره به عرصه نزاع باز گردیم و یا می‌توانیم به زور متوسل شویم. روندی که منوکین در اینجا برای رسیدن به تصمیم پیشنهاد می‌کند تقریباً منطبق با توصیه‌هایی است که در ادبیات دانشگاهی و حرفه‌ای مذاکره و حل تعارض ارایه می‌شود. این روند شامل پاسخ دادن به پنج پرسش اساسی است:
۱- چه منافع حیاتی و مسایل کلیدی‌ای برای هر یک از طرف‌ها در گرو مناقشه است؟
۲- چه چاره‌های جایگزین دیگری جز مذاکره وجود دارد که به طور واقع‌بینانه هم قابلیت اعمال و هم امکان موفقیت دارند؟ آیا هیچ یک بهتر از مذاکره هستند؟
۳- هزینه‌های مادی و معنوی و مزایا و مخاطرات احتمالی مذاکره کردن برای هر یک از طرف‌های درگیر چیست؟
۴- آیا نتیجه‌ای (که به طور واقع‌بینانه قابل حصول باشد) برای هر یک از طرف‌ها وجود دارد که از بهترین نتیجه و توافقی که در خلال مذاکره ممکن است حاصل شود هم بهتر باشد؟
۵- و اگر در مذاکره به توافقی دست یافتیم، چقدر احتمال پایبندی به این توافق و اعمالش وجود دارد؟ چقدر امکانش هست که ما یا طرف مقابل‌مان از این توافق تخطی کنیم و نگران عواقب و عقوبتش نباشیم؟
تصمیم به مذاکره به طور ضمنی به معنای به رسمیت شناختن وجود و موضع طرف مقابل است.
منوکین تنها به توصیه و توضیح روش بسنده نمی‌کند و به بررسی نمونه‌های واقعی تاریخی می‌پردازد که در آن باید تصمیم گرفته می‌شد با «شیطان» مذاکره کرد یا نه. گل سر سبد این نمونه‌ها نلسون ماندلاست که با ترس و تردید حاضر شد تن به مذاکره با رژیم آپارتاید در آفریقای جنوبی بدهد. در مثالی دیگر ما با داستان رودولف کاستنر آشنا می‌شویم، یکی از رهبران جامعه‌ی یهودی مجارستان که تلاش کرد با آیشمن، یک افسر عالی‌رتبه اس.اس، وارد مذاکره و معامله شود. در ازای پرداخت پول و طلا و الماس، کاستنر موفق شد آیشمن را راضی کند تا اجازه دهد حدود ۱۷۰۰ یهودی به سوییس پناهنده شوند. پس از پایان جنگ جهانی دوم اما یک دادگاه اسرائیلی کاستنر را به جرم همدستی با نازی‌ها محکوم کرد. منوکین معتقد است که تصمیم کاستنر به مذاکره در شرایط وقت منطقی بوده اما او استراتژی مناسبی را برای چانه‌زنی انتخاب نکرد. کاستنر فکر می‌کرد که با ادامه مذاکره می‌تواند نفوس بیشتری از یهودی‌ها را از سفر به اردوگاه مرگ نجات بدهد. اما از چاره‌های جایگزین غافل شد؛ مثلاً این که به هم‌کیشانش خبر بدهد که فقط منتظر نتیجه‌ی مذاکره نمانند و اگر می‌توانند قایم شوند یا فرار کنند.
منوکین دو مثال برجسته ارایه می‌کند که به نظرش اتفاقاً تصمیم به مذاکره نکردن به روش درست و طی یک روند منطقی برای ارزیابی همه‌ی جوانب گرفته شده است. یکی از این‌ها آناتولی شارانسکی است، یک ناراضی روس که به جرم جاسوسی در اتحاد جماهیر شوروی سابق زندانی و به گولاگ فرستاده شد. او حاضر نشد به پیشنهاد کا.گ.ب برای مذاکره تن در دهد تا بلکه از شرایط دشوار زندان و حتی احتمال اعدام رهایی پیدا کند. مثال دیگر وینستون چرچیل است که برخلاف تمایل بسیاری از دولتمردان و نخبگان سیاسی بریتانیا حاضر نشد با هیتلر مذاکره کند و گزینه‌ی جنگ را انتخاب کرد.
اما منوکین نمی‌تواند مستندات کافی و قانع‌کننده‌ای برای ادعایش ارایه کند. برعکس ما با شواهد متعددی در خلال مطالعه‌ی این نمونه‌های تاریخی روبرو می‌شویم که اتفاقاً نشان می‌دهند عواطف شخصی و باورهای عقیدتی تأثیر عمده‌ای داشتند و در هیچ کدام نمی‌توان روند تصمیم‌گیری احساسی و شهودی را از تصمیم‌گیری عقلانی و منطقی تفکیک کرد. این شواهد گاه حتی ناقض اندرزهایی است که منوکین می‌دهد. به عنوان مثال، او توصیه می‌کند «هنگامی که از جانب بقیه باید تصمیم بگیرید، اجازه ندهید که شهود اخلاقی‌تان بر داوری عملگرایانه غلبه کند.» چرچیل از جانب یک ملت تصمیم به جنگ گرفت بی‌آنکه به چنین پندی عمل کند. تصمیمی که پس از چند ساعت جر و بحث کردن در یک اتاق دربسته و با جمعی محدود – که تازه اقتدار کافی برای به کرسی نشاندن حرف‌شان را هم ندارند - گرفته شد به هیچ وجه کفایت نمی‌کند تا منطقی و حساب‌شده خوانده شود.
وینستون چرچیل است که برخلاف تمایل بسیاری از دولتمردان و نخبگان سیاسی بریتانیا حاضر نشد با هیتلر مذاکره کند و گزینه‌ی جنگ را انتخاب کرد.
مشکل منوکین این است که تصوری غیرواقع‌بینانه از فرآیند تصمیم‌گیری انسانی دارد و خیال می‌کند که به سادگی می‌شود ندای دل و عقیده و شهود را از صدای خرد تفکیک کرد. او همچنین به شدت تحت تأثیر نظریه انتخاب عقلانی است و برای همین محاسبات منطقی آدمیزاد را فقط به سنجش نتایج کار و ارزیابی سود و زیان حاصله منحصر می‌کند. ریچارد شل، استاد حقوق و اخلاق تجارت در دانشگاه پنسیلوانیا، در نقد مفصلی که بر کتاب منوکین نوشته به درستی شرح می‌دهد که منطق‌های مختلفی همزمان در کار هستند تا آدم تصمیم دشواری مانند مذاکره کردن یا نکردن با شیطان را بگیرد. یک منطق هزینه و فایده‌ی نتایج حاصل از مذاکره را حساب می‌کند و منطق دیگری به این فکر می‌کند که آیا چنین اقدامی اصلاً جایز، بجا و شایسته هست یا نه. (برای آشنایی بیشتر با این تنوع‌ها و تفاوت‌ها می‌توان کتاب جیمز مارچ - تصمیم‌گیری چگونه رخ می‌دهد - را مطالعه کرد.)
با این حال کتاب منوکین از دو جنبه اهمیت دارد. جنبه‌ی نخست به موقعیت این اثر در ادبیات دانشگاهی مذاکره و حل اختلاف برمی‌گردد. فرض نهفته در این رشته این است که تصمیم گرفتن برای مذاکره از یک منطقِ دو دو تا چهارتای اقتصادی پیروی می‌کند، یعنی در نظر می‌گیرد چه منافعی در گرو است و چه چاره‌های جایگزینی در دسترس و بعد این‌ها را کنار هم می‌گذارد و جمع و تفریق می‌کند و نتیجه آشکار می‌شود. منوکین برای اولین بار به طور جدی در خلال بررسی نمونه‌های مهم تاریخی نشان می‌دهد که به این سادگی هم نیست و جدالی سهمگین میان عقل و احساس و عملگرایی و اصولگرایی برقرار است.
جنبه‌ی دوم اهمیت کتاب به شیوه‌ی سیاست‌ورزی در ایران برمی‌گردد که در چند دهه‌ی اخیر به شدت درگیر بحث فرساینده بر سر اخلاقیات و جایز بودن یا نبودن مذاکره بوده است. انگار که خود مسئله‌ی مذاکره به یک تعارض تبدیل شده است. در چنین وضعیتی توصیه‌های عملگرایانه‌ی منوکین می‌تواند سویه‌ی تازه‌ای را نشان دهد که شاید به حل این تعارض کمک کند.
